如何为团队输送新鲜血液？记住“1避2防3知”，让您与优秀者同行李宁|谜题

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前通用电气CEO杰克·韦尔奇在其回忆录《赢》中写道：

“世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你找到合适的人来实践它” 。

职场培训界也有一句俗语：

“与其辛苦地教猪上树，不如一开始就招只松鼠或者耗子。 ”

当你为团队招贤纳士时，如果一开始便选错了人，那以后再怎么培养也是徒费心力。
那该如何选对人呢？不妨参考以下的“1避2防3知” 。

“1避”【如何为团队输送新鲜血液？记住“1避2防3知”，让您与优秀者同行】“1避”指的是要避免“套娃效应”的出现。
著名广告公司奥美的创始人奥格尔维在一次董事会会议上，送给每位与会者一套俄罗斯套娃。
玩过的人都知道，该玩具一层层剥开，大娃套小娃，通常能有5-7个。
与会者打到最后一个，发现有一张纸条：

一直任用能力水平比自己差的人，公司将逐渐沦为侏儒；选择与比自己优秀的人同行，公司才会成长为巨人。

这个故事让管理学界有了一个“奥格尔维定律”：要善用比管理者自己优秀的人。
这种现象，也被称为套娃效应。
因此，在识人选人时，一定要避免这种情况的出现。

“2防”01防止先入为主
先入为主，单凭第一印象识人，是很多公司领导和管理者在选人时，容易犯的错误。
比如，你在面试中，被一位应聘者那精心准备的自我介绍所打动，在还未全面了解的情况下，就拍板定了他。
随后工作中，哪怕他表现得流于一般，你也感觉是他还没尽力，并不是他能力的问题。
而如果你勉强招收了一名面试平平的人，只要他工作中出现了一点纰漏，都会让你感觉他马虎潦草，不堪大用。
事实上，这是人在有意识验证自己第一印象的一种行为。
而要改变这种既有看法，既费时又耗力。
其实，通过第一印象来识人，是大多数管理者选人时的一种辅助手段，比如衣着打扮、神态活力等。
但如果将第一印象作为决策的关键，很可能会流于片面、以偏概全，陷入“一叶障目”的误区，从而导致误识人才，甚至失去人才。
02防止妥协中庸
管理者在识人选人时容易陷入一个误区：现在市场竞争那么激烈，人那么难招，先赶紧找个差不多的顶上就行。
他们心里想的是：水平欠缺不够的，到公司里再来个培训加强一下。
但结果往往事与愿违。
为什么会出现这种妥协：

一是下属喊着缺人，活干不过来了，对下属要求的妥协；
二是业绩在持续增长，各种数据看起来都不错，对工作价值的妥协。

创立于1988年的李宁，曾在2010年达到了业绩巅峰，当年销售总额超过阿迪达斯，仅次于耐克。
但从2012年开始走下坡路， 2014年亏损达30亿，国内很多门店难以为继。
随后创始人李宁重出江湖，用了4年时间才成功扭亏为盈。
很多人认为李宁是搭上了中国风和复古风的浪潮，吸引了年轻人的青睐。
但亏损的根本原因是李宁对高管团队的选择失误。这种妥协让他不得不咽下自己制造的苦果。
因此，人手短缺不是你自己仓促妥协用人的理由。公司并没有到了少了这几个人就运转不下去的程度。
你的眼光一定要长远，选的人是为了公司长远打算的，并不是为了员工册上多几个名字。

“3知”在选人这个事情上，一定不能勉强。
千万不要低估一个不合适的人所带来的影响，不论他的职位有多低。
01要知道自己需要什么样的优秀人才
心里要清楚自己选人的标准，优秀的员工一般都会具有以下几种特质：
一是要有学习能力。
人一般不是生而知之，而是学而知之。因此，优秀员工必须要有“活到老，学到老”的意识，对国际化、市场化知识，企业战略，业务知识，书本知识等真学真懂，并用于实践。
二是要有市场意识。
市场经济是竞争经济，优秀员工必须具有竞争意识，敢闯敢拼。
同时具有创新发展意识，不因循守旧，善于打破僵化思维的局限，创造性地开展工作。
三是要有敬业精神。
不怕苦、不怕累，能经事，肚量大。担当意识强，集体荣誉感高，心里始终装着集体，装着团队，将自己与公司前途命运绑在一起，并持之以恒为之努力。
四是要有专业水准。
简单来说，就是业务精、专业性强，拿得出成绩，能够成为自己专业领域内的行家里手。
02知道自己该如何去选择优秀人才
管理者心中都有一个梦想：如果能有一种方法，比如出个谜题或者做个测试，就能看出谁优谁劣，而不用费时费力去看简历等该有多好。
在上世纪90 年代，微软曾因使用各种各样的谜题、测试、刁难人的题目来筛选人才而被人诟病。
不得不说这种挑选人的方法就像是一出闹剧。
比如，你用谁擅长解开虚构的谜题作为招聘工程师的标准，最后进来的人适不适合，谁也不敢肯定。
也许，有些人的确合适，但不合适的可能性会大得多。
曾有段时间，许多公司招聘喜欢采用性格测试，比如Caliper 公司。
但这些评估只能提醒你应聘者所具备的某种特质，但这种特质经验老到的招聘者可能在交流过程中就可以看出来。
相反，你能够从实际出发，从面试者所具有的的能力素质出发去测试。
比如，招聘文案员，你可以让他拿给你他之前写的稿子；招聘咨询顾问，你可以看他之前的咨询报告；招聘程序员，你可以当场让他编一段代码；还有设计师、营销员等，都可以让他们拿出他们曾经的工作成果。
简单来说，就是通过工作本身来交流。
如果工作能力一般，素质不高，你现场一测一看便知分晓。
你招人是干工作的，那就让工作实绩说话。
03知道如何将优秀人才放到合适位置
同样的一批人，如果进行不同的团队排列组合，表现可能有天差地别。
这就像同一支足球队或篮球队，在不同教练手上，战绩会有巨大不同的原因。
管理团队，实质上就是优化配置人员的过程。
你要相信，如果经过以上标准选出的人才工作表现一般，那极大概率是你将他放错了位置。
位置放错了，他有劲没处使，自然工作表现不佳，到你眼里就成了“能力不行”了。
因此，优秀的管理者要能根据每名员工的特性，合理分配他们的工作。
比如：

高成就型的员工，可以安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作；
高依附感的员工，可以让他多参与某些团队的共同工作；
高权力欲的员工，可以让他担任一个与之能力相适应的主管等。

写在最后美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着：

“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。 ”

卡耐基之所以有“钢铁大王”的美誉，更多依靠的是他善于发挥其他优秀员工的能力。
在外部环境快速变化、商业竞争日趋激烈的今天，如何准确地识人用人，做到唯才是举，用当其人、用当其事、用当其时，是每名管理者需要考虑的问题。