曾国藩智慧:工作中自高自大的人不是傻子,管理七寸应该这样抓!

曾国藩智慧:工作中自高自大的人不是傻子,管理七寸应该这样抓!

文章图片

曾国藩智慧:工作中自高自大的人不是傻子,管理七寸应该这样抓!

工作中 , 所谓的“大明白”通常是一种自高自大的人 。 这种人对自我认知和评价存在误差 , 经常对自己的能力评估过高 。
“大明白”并不缺乏智慧 , 在现实生活中 , 他们可能拥有广泛的兴趣爱好并且阅读颇丰 。 你可能会好奇 , 那么“大明白”与真正知识渊博的个体有何不同呢?具体来看 , 可以识别出“大明白”的几个典型特征:炫耀性的知识追求、来源不明的信息吸收、缺乏创新性的观点以及过度泛化的判断 。

首先 , 谈到炫耀性的知识追求 。 “大明白”追求知识的目的在于夸耀自己 , 这导致他们在阅读时往往只是浏览小标题和摘要 , 并不会深入钻研一个话题的来龙去脉 , 或者一本书中作者是如何形成观点的 , 这使得他们容易误导他人 , 同时也容易被误导 。
接着是来源不明的信息吸收 。 一些“大明白”学习的途径并不正规 , 他们没有接受过系统的教育 , 偏爱简单明了的结论 , 尽量避开复杂费力的分析过程 。
再来看缺乏创新性的观点 。 “大明白”对于具体问题或对世界的看法几乎不具备独创性 , 他们倾向于直接采用现成的结论 , 甚至在社交媒体上分享的笑话也可能是从网络上复制粘贴的 。 最后是过度泛化的判断 。 判断一个人是好是坏 , 一件事情是利是弊 , 真正智慧的人会分析情况后做出判断 , 充分考虑事情的复杂性 。 而“大明白”则喜欢言之凿凿 , 他们不喜欢描述事物本身 , 总是急于立即划分是非对错 。如果你注意到某人总是夸耀自己无所不知 , 言辞肯定到让人感觉他的话背后的意思是“我的观点最正确 , 你们都应该听我的” , 那么这个人很可能就是典型的“大明白” 。

作为领导 , 如果你的团队中有一位自认为无所不知的人 , 这可能对团队产生负面影响 。 在某些组织中 , 解雇员工可能是一个复杂且困难的过程 , 而且由于人手紧张 , 每个成员都扮演着不可或缺的角色 。 作为领导者 , 你既不能简单地解雇这位自称“大明白”的员工 , 还必须分配给他工作任务 。 以下是一些应对策略:
1. 提前设定议题方向 。 如果你不需要“大明白”的建议 , 那么在讨论开始前 , 先阐述自己的观点 , 并引导团队只讨论实施方案 。
2. 让“大明白”负责提出方案和分析报告 。 这样可以让“大明白”从批评者转变为创意提供者 。 大多数“大明白”批评能力强而执行力弱 , 通过这种方式可以培养他们的思考能力 , 并限制他们的批评空间 。 这种安排类似于布置作业 , 有助于“大明白”性格的改善和成长 。
3. 明确要求和期望 。 告诉“大明白”需要脚踏实地地工作 , 明确评价标准和工作方式 。 只要他们有所改进和进步 , 就在私下里肯定他们一两次 , 专注于讨论做得好的部分 , 进行一对一的交流是必要的 。
4. 多表扬勤奋踏实的员工 。 如果你想让团队成员成为某种类型的人 , 就在团队中特别表扬这类人 。 持续表扬“大明白”会吸引更多类似的人 , 导致团队中出现更多爱炫耀知识、爱夸夸其谈的成员 。

即使作为领导者 , 也不应该刻意打击或羞辱“大明白” 。 这些人通常善于言辞 , 与你关系密切 , 激怒他们可能会导致他们向职场上的敌人靠拢 , 泄露你的信息 。
年轻的“大明白”可能会通过基层工作的锻炼变得成熟;而那些年纪较大、性格固执的“大明白” , 进步的空间可能较小 。
总之 , 无论是年轻还是年长的“大明白” , 作为领导者 , 你不应抱有过高期望 , 也不应委以重任 。 因为他们关注的往往是个人利益和虚名 , 而不是公司的利益或个人的成长 。
【曾国藩智慧:工作中自高自大的人不是傻子,管理七寸应该这样抓!】我是职场老手 , 欢迎点赞关注 , 每天更新干货!分享老总职场经验、体制内生存法则、人际关系、高情商技巧、人生感悟、走心职场故事 , 一起成长!